ODCINEK 12: Jak budować inkluzywność wiekową w organizacji?
Gość Srebrnych Rozmów: Teresa godlewska
ODCINEK 12: Jak budować inkluzywność wiekową w organizacji?
SREBRNE ROZMOWY
Marzena Rudnicka:
Dzień dobry, witam was serdecznie w Silver Hub, a tak naprawdę dialogu pokoleń. Nazywam się Marzena Rudnicka i ze mną dzisiaj jest Kasia Bieniek.
Katarzyna Bieniek:
Dzień dobry.
Marzena Rudnicka:
Cieszę się, że jesteście, ponieważ postanowiliśmy w tym roku pokazywać wam tak od wewnątrz to, czym się zajmujemy u nas w organizacji. Ponieważ pewnie są też z nami osoby, które pracują czasem razem z nami przy projektach u was w organizacjach, dlatego też wiecie, co robimy z pewnego wycinka, a dzisiaj opowiemy wam procesowo, jak pracujemy w obszarze HR, z czym się tak naprawdę zajmujemy, ale też dlaczego.
Jeśli chodzi o dialog pokoleń, taką markę, którą stworzyliśmy kilka lat temu, to historia zaczęła się tak naprawdę od potrzeb, które przyszły od was, czyli osoby odpowiadające na przykład za rekrutację, osoby odpowiadające za on-boarding, za atmosferę współpracy międzypokoleniowej... Zaczęły do nas zgłaszać swoje wyzwania, ale też takie, pojawiły się wspólne obszary, z którymi nie mogły sobie poradzić. No i tak z Kasią zaczęłyśmy się zastanawiać, że można na bazie wiedzy, którą mamy, bo już 11 lat zajmujemy się inkluzywnością wiekową, możemy przygotować pewne rozwiązania, które po prostu pomagają organizacjom w tej budowaniu inkluzywności wiekowej, czyli nie tylko w mówieniu o niej, ale jak można faktycznie ją wewnętrznie w organizacji budować.
Zachęcam was dzisiaj do tego, żebyście zadawali nam na czacie pytania. My będziemy na nie odpowiadać dopiero na koniec tego spotkania. Jeżeli nie zdążymy, to doślemy wam takie Q&A po spotkaniu każdemu, kto z nami był. Obiecaliśmy też e-book, też się pojawi na czacie do pobrania link do e-booka oraz trochę materiałów otrzymacie w podsumowaniu takim e-mailowym.
Ja myślę, że zaczniemy tak naprawdę Kasia od początku, bo my jak zaczynamy współpracę, każda z tych organizacji, z którymi współpracujemy jest bardzo dużą organizacją zatrudniającą, dającą pracę kilku tysiącom albo kilkunastu tysiącom pracowników.
Często słyszymy, jak rozmawiamy o zarządzaniu wiekiem czy o inkluzywności wiekowej, ale my nic nie mamy, my nie mamy żadnych programów inkluzywności wiekowej w związku z tym, jak my możemy w ogóle do tego podejść.
Co najczęściej robią organizacje? Co jest najczęściej pierwszym krokiem z tego obszaru age inclusion?
Katarzyna Bieniek:
Bardzo często jest tak, że firma uważa, że nic nie robi, albo że nic nie ma, nie ma żadnych programów związanych z inkluzywnością wiekową.
Tymczasem w momencie, kiedy zaczynamy rzeczywiście patrzeć już tak głęboko i od środka co się dzieje w organizacji, okazuje się, że różnego rodzaju procesy już się dzieją, różnego rodzaju praktyki już się dzieją, które właśnie wspierają inkluzywność wiekową.
Myślę sobie, że taki początek, czyli to co warto zrobić w momencie, kiedy chcemy w ogóle zacząć myśleć o inkluzywności wiekowej w naszej organizacji, to zrobić sobie taki punkt zero, czyli takie mapowanie procesów, czyli spójrzmy co my już mamy.
Po pierwsze tego rodzaju działania pokażą nam co jest najważniejsze, żeby wdrożyć już teraz, albo co możemy wdrożyć w jakimś takim długofalowym procesie. To są takie działania, w których my świetnie się odnajdujemy, bo mamy bardzo szeroką perspektywę tego co można zrobić, co się zadziewa w różnych organizacjach. I w momencie, kiedy organizacja chciałaby ruszyć i robi takie mapowanie procesów związanych z inkluzywnością wiekową, może się okazać, że już wiele rzeczy robi nawet lokalnie, w niektórych lokalizacjach na przykład, jakieś świetne programy stażowe, albo fajny program przekazywania wiedzy, który świetnie może się sprawdzić w kontekście całej organizacji i może być na przykład bardzo dobrym punktem startowym do tego, żeby w ogóle o inkluzywności wiekowej w organizacji mówić.
Bo warto pamiętać o tym, że to jest proces, który dotyka wszystkich pracowników, niezależnie od wieku. Inkluzywność wiekowa tym właśnie jest i wtedy jest prawdziwa, kiedy dba o pracowników w różnym wieku.
Marzena Rudnicka:
Właśnie chciałam to podkreślić. Płynnie przeszłaś do tego, o czym chciałam powiedzieć właśnie, bo czasami słyszymy, że zajmujemy się inkluzywnością wiekową wobec osób 50+. No i to jest bardzo nieprawda, dlatego że jak słyszymy inkluzywność wobec 50+, to już mylimy pojęcie inkluzywności. Inkluzywność wiekowa, prawda? Po prostu inkluzywność wieku. Czyli my opiekujemy potrzeby każdych grup wiekowych na rynku pracy. Najczęściej są to cztery pokolenia, ale bywa i sześć pokoleń.
Katarzyna Bieniek
W zależności od branży, pewnie tak.
Marzena Rudnicka:
Tak, więc po prostu nasz program, dialog pokoleń, jak nazwa wskazuje, jest skrojony symetrycznie tak, aby widział potrzeby różnych pokoleń i potrafił łączyć osoby nawet już nie poprzez grupy pokoleń, tylko osoby w różnym wieku w zależności od swoich potrzeb. A propos tego nienaznania, co powiedziałaś, że firmy mają takie przykłady, pamiętam taką historię starszego pana, taki był wprowadzającym w pewnym zakładzie produkcyjnym, taki on-boarding robił dla takich młodych adeptów, ponieważ on tam pracował całe życie.
Katarzyna Bieniek:
No tak, i jest firma...
Marzena Rudnicka:
To jest pierwszy przykład międzypokoleniowego działania, którego firma nie widziała, że to mają.
Katarzyna Bieniek:
Dokładnie, dokładnie tak. Ja też właśnie chciałam o tym powiedzieć, że często firma na przykład mówi, nie no, my nic nie robimy dla naszych emerytowanych pracowników. Tymczasem, jak się zacznie trochę kopać głębiej, to się okazuje, że pracownicy, którzy kiedyś pracowali u nas wiele lat, teraz na przykład są takimi oprowadzaczami różnych grup, czy wycieczek po naszej organizacji.
Marzena Rudnicka:
Kasia, tu już przechodzisz do etapu, którym za chwilę chcę powiedzieć.
Katarzyna Bieniek:
Dobrze, dobrze, ale chodzi mi o to, że ta świadomość, czasami jej po prostu nie ma. Ale to, co zaczęłaś mówić, Marzena, czyli, czy my się zajmujemy tylko konkretną grupą wiekową, to często też sama organizacja do nas przychodzi, na przykład z takim problemem. Jak tu zmotywować tych najmłodszych? Bo oni do nas przychodzą, siedzą w naszej organizacji 3 miesiące i uciekają. Jak zrobić, żeby ich zatrzymać?
Albo, jak tu sobie poradzić z tymi dojrzałymi, którym już się nie chce, albo którzy nie chcą się na przykład uczyć nowości, czy wchodzić w zmianę? Czyli często bardzo ludzie, którzy się w organizacji zajmują tym tematem, już są sfocusowani na konkretną grupę wiekową. Tymczasem, żeby właśnie ta inkluzywność wiekowa zadziałała, żeby ona się po prostu biznesowo opłacała, to trzeba każdą grupę, na każdą grupę spojrzeć w ten sam sposób.
Marzena Rudnicka:
Kasia, i teraz znowu case! Mówisz o tym, że przychodzi ktoś i mówi, bo ci starsi nie chcą się angażować w programy rozwojowe. Okazuje się, że komunikacje wewnętrzną tworzą osoby, które mają po dwadzieścia parę lat, a te komunikacje kierują do wszystkich grup wiekowych i się okazuje, że jest ona tak skonstruowana, że osoby 50 plus myślą, że to nie dla nich, nie czują się zaproszone. Ale do nas przychodzą, organizacja przychodzi z komunikatem, 50 plus nie chcą się angażować, 50 plus nie chcą się rozwijać. Więc zobaczcie, ile po drodze idzie takich przekłamań, które wyłapujemy i kwestia leksykalna, kwestia jakichś mikro-dyskryminacji, albo czasami menadżer sobie myśli, że kogoś nie zaprosi do jakiegoś programu zewnętrznego czy wewnętrznego.
I znowu przykład. Program dla osób menopauzalnych. Okazało się, że w tym programie wzięło sporo, udziału się sporo mężczyzn. No i pytanie, dlaczego oni wzięli udział. Okazało się, że tak, albo ma w domu partnerka, która ma menopauzę, albo będzie miała, albo jest liderem zespołu i w zespole są kobiety i on chciałby je rozumieć bardziej. Więc zobaczcie, że może byłoby się wydawać, że też po kategorii płci dany temat jest do zaopiekowania tylko dla osób menopauzalnych. I że właśnie dla osób, które są w tym wieku około 50 lat, okazało się, że było sporo też młodych i to mężczyzn, którzy są team liderami i chcieli po prostu rozumieć. Więc to szerokie podejście i kontekstowe patrzenie na te potrzeby jest szczególnie ważne.
My to w ogóle podzieliliśmy finalnie tak w naszej organizacji, że te narzędzia dla biznesu mamy posortowane w takie trzy grupy, można by Kasia powiedzieć, prawda? Czyli pierwsze to, co Kasia z czą powiedziała, to mapowanie organizacji.
Katarzyna Bieniek:
Takie całościowe spojrzenie na organizacje.
Marzena Rudnicka:
To jest taki próg wejścia w ogóle. Ale później to mamy podzielone dla programy dla młodych, programy, nawet to są działania, bo programy to, żebyście nie myśleli, że to jest jakiś program, do którego trzeba wejść. Po prostu działanie, projekt, który można podjąć, to jest kierowane dla młodych. Generalnie, aczkolwiek to nie tylko.
Druga część działań to jest właśnie dla starszych pracowników. A trzecia to jest taka łącząca z definicji, prawda?
Katarzyna Bieniek:
Tak, natomiast wiesz co, myślę, że ważne jest to, żeby to zaznaczyć tutaj, że z jednej strony to nie są tylko programy tylko dla młodszych i tylko dla starszych.
Wtedy te podziały jednak będziemy bardziej powielać niż je włożyć. Ale też to nie chodzi o to, że my pracujemy z pracownikami młodszymi albo z pracownikami bardziej dojrzałymi. My proponujemy narzędzia dla osób, które się zajmują zarządzaniem i w ogóle jakby opieką nad pracownikami. Czyli my pracujemy głównie z działami, tak jak powiedziałaś na początku, z obszarami HR, z obszarami marketingu, z obszarami employer brandingu czy komunikacji. Czyli my dajemy wam narzędzia do tego, żebyście mogli pracować w swoich organizacjach lepiej z ludźmi w różnym wieku.
To nie jest tak, że to my się zajmujemy pracownikami, chociaż prawdopodobnie gdybyśmy ruszyli z programem wsparcia psychologicznego czy warsztatów typowych dla jakichś pracowników, to też bylibyśmy wtedy...
Marzena Rudnicka:
Poniekąd czasami tak wychodzi, bo jeżeli mamy programy dla, pamiętam taki cykl szkoleń, 50 i co dalej, to tak naprawdę to były działania wobec grup pracowniczych. Natomiast tak, to co powiedziałaś, czyli przychodzi do nas osoba, która odpowiada za rekrutację w danej organizacji.
To jest osoba też często w średnim wieku, już taka bardziej dojrzała. Ale ona mówi, słuchaj, do mnie nie trafiają CV osób dojrzałych, ponieważ ja mam pierwszy front rekrutacji w wieku bardzo młodym. To jest homogeniczny zespół, homogeniczny wiekowo zespół bardzo młodych ludzi. I wiem, że jak oni mnie taką widzą, taką jak ja osobę w tym wieku, to nie są w stanie zrozumieć, uwierzyć czy wyobrazić sobie tej osoby u nas w zespole, bo na przykład mamy ten zespół bardzo młody.
I jak zrobić, żeby ta osoba młoda w tym pierwszym oknie rekrutacyjnym była w stanie i umiała rozmawiać ze starszymi kandydatami.
I na przykład w tym momencie my, to co powiedziałaś, budujemy narzędzia dla tego działu rekrutacji w postaci szkoleń, prawda, w postaci rozmiarów i tego typu rozwiązań.
Katarzyna Bieniek:
To cały proces spojrzenia na to, jak teraz obecnie wygląda w danej organizacji proces rekrutacji, selekcji, onboardingu i tak dalej.
On już nam dużo mówi, jak to wygląda. I rzeczywiście jest tak, że bardzo często w rekrutacji pracują osoby, które gdyby chciały zatrudniać osoby dojrzałe, to musiałyby patrzeć na CV osób w wieku ich rodziców na przykład. I to jest ta bariera, ten taki stereotyp czy przekonanie w głowie, w którym my pracujemy, tak, żeby te osoby wiedziały, jak to w ogóle obejść, czy jak mimo tego pracować, żeby osoby dojrzałe też do organizacji zapraszać.
Ale to z kolei jest pierwszy krok, bo kolejnym krokiem bardzo często w naszych projektach jest jeszcze kolejne wyzwanie w rekrutacji. To znaczy w momencie, kiedy mamy już gotowy zespół rekrutacji, który wie, jak ważna jest każda grupa wiekowa w dzisiejszych czasach, bo nie możemy sobie pozwolić, żeby jakąkolwiek grupę wyłączyć z procesu rekrutacji. Taka a nie inna jest demografia. I jeżeli mamy już świadomy zespół rekruterów, którzy rzeczywiście chcą takie osoby zatrudniać, to bardzo często spotykają się z wąskim gardłem pod tytułem "lider", do którego zespołu ma trafić dana osoba, który mówi, nie, nie, nie, powyżej jakiegoś wieku ja nie chcę.
Albo to niżej jakiegoś wieku też nie chcę, bo ja się nie będę użerał. I wtedy my musimy czy możemy pracować z kolejnym etapem, z kolejnym ogniwem tego etapu, żeby liderzy nie blokowali, co się często teraz dzieje, tych procesów rekrutacji już jakby sfokusowanych na inkluzywność wiekową.
Marzena Rudnicka:
Ja pamiętam też historię, kiedy lider chciał, że w porozumieniu z dyrekcją, ze swoim przełożonym, z świadomie podjęli decyzję, że sięgają po zasób pracowniczy 50 plus z rynku i lider wydawało mu się, że jest świetnie przygotowany na przyjęcie do zespołu osoby po 50. No i taka osoba trafia i ten lider, którym jest bardzo młody, mówi ją, poucza, co powinna zrobić lepiej albo inaczej i co słyszy: "nie będziesz mi mówił, co mam robić, bo ja całe życie tak pracowałam, nie wiem, lepiej." Co w twoim wieku, co ty możesz w tym wieku wiedzieć.
Katarzyna Bieniek:
To są takie typowe teksty, które jednak pogłębiają te różnice pokoleniowe.
Marzena Rudnicka:
Jeżeli lider nie wie, jak w tych sytuacjach się zachować, to co idzie? Idzie do tego samego swojego przełożonego, z którym ustalił, że będzie super mieć międzypokoleniowy zespoł. Mówi, słuchaj, ja nie chcę mieć tych osób, takiej osoby w zespole, bo ona mnie deprecjonuje w moją pozycję przy całym zespole itd. I nie daje sobie nic powiedzieć i utrwala się stereotyp. A po prostu on sobie nie poradził w komunikacji jako lider. Więc jak widzicie, tych meandrów jest tutaj do tego wieku naprawdę dużo. I trzeba z wielką uważnością i wiedzą patrzeć na to, jak to mądrze poukładać, żeby nie wpaść znowu, żeby nie wylać dziecka z kąpielą, czyli nie wpaść ze zamiaru zrobienia inkluzywnych działań, jednak większe podziały, czyli wyspy pokoleń, że na przykład często zdarzyło się tak, że było tak dużo programów wspierających kobiety w organizacjach, że mężczyźni zaczęli się użalać nad tym, że są niezaopiekowani, że czują się pomijani, że wokół nich tyle się nie dzieje.
Czyli gdzieś to było to przesunięcie uwagi na przykład opinii tych mężczyzn, tych grup, za bardzo w stronę kobiet. I znowu, że jeśli mówimy o wieku, to jeżeli organizacja będzie miała pomysł budowania wsparcia, na przykład tylko dla pracowników 50 plus i potem jeszcze przygotowanie do emerytury itd. i wszystko wokół tego tematu się zacznie pojawiać w obszarze inkluzywności wiekowej, a nie będzie opiekowało potrzeb młodszych pokoleń, to wtedy mamy idealny mechanizm budowania murów, a nie kładek mostów między tymi wyspami pokoleń. Dlatego to wymaga szczególnej uwagi.
A propo szkoleń, to jeszcze musimy powiedzieć taką ciekawostkę. A propo doświadczenia starości, bo mamy takie kombinezony podróży wiekowej, które używaliśmy tak naprawdę do szkoleń doradców w sprzedaży.
Katarzyna Bieniek:
Tak zaczęliśmy.
Marzena Rudnicka:
Ale eksperymentalnie pojawiło się w HR-ach i co się okazało?
Katarzyna Bieniek:
Książkowo to są kombinezony geriatryczne, natomiast ta nazwa w ogóle nie jest sexy. I pamiętam, Jacek Wasilewski kiedyś nam podpowiedział, że to są kombinezony podróży wiekowej. No i cudownie, więc zapraszamy do podróży wiekowej, czyli takiego doświadczenia, które pozwala osobom w różnym wieku bardzo szybko wejść w skórę... osoby średnio 80-letniej i my na początku rzeczywiście stosowaliśmy tego rodzaju doświadczenia dla ludzi, którzy na co dzień zajmują się obsługą klienta albo projektują usługi, czy projektują produkty dla dojrzałych klientów po to, żeby wiedzieli z czym mierzy się osoba dojrzała właśnie w momencie, kiedy się starzeje z czym może się mierzyć, w jaki sposób, co sprawia jej problem, co jest dla niej wyzwaniem bo wtedy łatwiej jest taką osobą rozmawiać, projektować dla niej różne usługi. Tymczasem w momencie, kiedy wprowadziliśmy te nasze kombinezony podróży wiekowejdo warsztatów związanych z wielopokoleniowością w miejscu pracy czyli tak jak mówisz dla HR-ów to okazało się, że osoby w różnym wieku młodsze, starsze, które nakładają te kombinezony zaczynają trochę inaczej patrzeć w ogóle na międzypokoleniowość w organizacji. To znaczy, zaczynają mieć świadomość tego, że mają w głowie pewne stereotypy na przykład na temat osób starszych, że one są mniej cierpliwe, albo bardziej agresywne, albo cokolwiek natomiast po doświadczeniu w kombinezonach, oni wiedzą z czego to się bierze i mają zupełnie inne podejście do osób na przykład starszych ale co dają jeszcze kombinezony osobom na przykład takim w średnim wieku które nałożą te kombinezony zrobią bardzo proste ćwiczenia, takie wiecie aktywności dnia codziennego zrobić kawę, zawiązać buty, prościzna po 20 minutach bardzo często te osoby ściągają te kombinezony i mówią: "ja już teraz wiem co ja muszę zrobić, żeby się przygotować na swoją starość, na swoje starzenie się co ja muszę zrobić!"
I to jest świetny w ogóle taki element, który nam wyszedł trochę przy okazji, co my możemy tymi kombinezonami zrobić dla młodych ludzi, czyli uświadomić im ten proces starzenia, że to nie jest coś co po prostu do nas przyjdzie, to jest coś na co my mamy wpływ do czego się możemy przygotować.
Świetne narzędzie, które jeszcze obudowując na przykład wykładami które robisz, tak jak ostatnio dla AstraZeneca spowodowały, że pracownicy w różnym wieku przychodzili do nas nam się wydawało, że 3 godziny to jest bardzo dużo na warsztaty z kombinezonami geriatrycznymi.
Tymczasem było tak dużo chętnych, że nie byliśmy w stanie wszystkim pokazać tego i wszystkich zaprosić do tego doświadczenia, bo bardzo dużo ludzi w różnym wieku chciało spróbować i zobaczyć jak to jest o co chodzi z tym procesem dojrzewania, starzenia.
Marzena Rudnicka:
Fajnie, że to przypomniałaś, a propo AstraZeneca, bo to było w tym roku kalendarzowym, to spotkanie i to było niesamowite, że wykład był hybrydowy i po wykładzie zjechały z wyższych czy z innych pięter osoby przyszły, żeby porozmawiać o temacie wieku i to były osoby w bardzo różnym wieku, to znaczy podeszły do mnie osoby bardzo młode osoby w wieku 50 plus.
I okazało się też, że kolejka zapisanych, ta lista zapisanych na przymierzanie kombinezonów, była dłuższa niż przewidzieliśmy. Plus jeszcze byli chętni, którzy nie byli zapisani i też chcieli spróbować. Plus jeszcze były osoby, które proponowały, że mogą nas współpracować czy być z nami tworząc społeczność.
Bo też tak trochę działamy, że jak to mówimy "we are the age inclusion makers". To się buduje taka społeczność takich ambasadorów inkluzywności wiekowej i to doświadczenie w Astra Zeneca po raz kolejny pokazało, że najczęściej te osoby mówiły do mnie dzisiaj dotarło, że ja też się będę starzeć że wiek po prostu nam się nalutuje nie przez całe życie i warto mieć szacunek do osób i młodszych i starszych i tak dalej bo jesteśmy w różnym wieku, w różnym momencie życia po prostu, więc z pokorą do wieku
My przecież kombinezony już były w różnego rodzaju branżach mieliśmy i bankowość, i BNP, i GSK, czyli cała formacja
mnóstwo firm i bardzo często pojawia się jedno zdanie
My w ramach tego kombinezonu nakłada się też okulary
z różnymi wadami typowymi dla wieku dojrzałego
czyli generalnie nie widzisz w okularach
albo widzisz dużo gorzej
tymczasem ludzie po tym doświadczeniu mówią, że
to doświadczenie otwiera im oczy na różne rzeczy
więc to jest takie paradoksalne, ale rzeczywiście tak jest
W doświadczeniu starości
mieliśmy o tym, jak odbierają to osoby indywidualnie
to teraz możemy pomyśleć, czy powiedzieć z perspektywy biznesu
czyli co biznes ma z tego, że zaczyna budować realną inkluzywność wiekową
No to pokażemy, to tak, powiedzieliśmy już ten przykład o rekrutacji
czyli że albo nie są w stanie zrekrutować osób
w któryś grupach wiekowych i tworzą się jakieś gapy, lukki pokoleniowe
które trzeba zasypać, a nie potrafią
przez brak np. wiedzy czy pomysłu jak to zrobić inkluzywnie wiekowo
czyli rekrutujemy osoby w różnym wieku
później jest ten kolejny moment tego onboardingu i zatrzymania
takiej zetki lub osoby 50 plus
żeby ona była w stanie wtopić się dobrze w taki zespół
i to są po prostu realne straty biznesowe
jeżeli to się nie udaje, ale znowuż umiejętnie prowadzony proces
zbuduje przewagę konkurencyjną i potem też
jeżeli dalej są wprowadzone programy zarządzania wiekiem
no to co się dzieje z tymi zespołami?
Pamiętasz jak robiłyśmy szkolenia sprzedawców, doradców
dla jednego z banków i miałyśmy różne grupy
i tam gdzie były tylko osoby młode
to one zdecydowanie gorzej radziły sobie z obsługą starszych klientów
wystarczyła jedna osoba w zespole, 40 plus
i one zupełnie intuicyjnie wiedziały jak rozmawiać z takim klientem
jak go obsłużyć szybko, dobrze z wysokim poziomem satysfakcji
to jest niesamowite jak to się przekłada na taką pracę zespołu
dwa, osoby które są w wieku 50 plus a są w międzypokoleniowym zespole
one są o wiele lepiej bardziej zmotywowane do pracy
niż osoby w niemiędzypokoleniowym zespole starszym
i drugą stronę z kolei rotacja młodych
że jest mniejsza jeżeli jest dobrze prowadzony zespół międzypokoleniowy
one mają inaczej huną wartości relacji i tak dalej
Wiesz co, tak, oczywiście, wiadomo, że zdarzają się przypadki
które będą nam burzyć
mówimy o badaniach i o statystykach
Tak, ale generalnie jest tak, że międzypokoleniowy zespół
jest bardziej ceniony zarówno przez młodszych jak i przez starszych pracowników
ale to o czym zaczęłaś mówić, czyli jakie narzędzia jeszcze są istotne
w tym budowaniu inkruzów naściewiekowej
to przeglądając tak naprawdę całą ścieżkę życia pracownika
zaczęłyśmy mówić o tym jak to jest na początku
Jeszcze o starszych nie powiedziałyśmy, Kasia
Tak, no plus tą stażę na Polskim Rynku
a my jesteśmy taką organizacją, która tak naprawdę
myślę, że jako jedna z niewielu wspiera tego rodzaju projekt
bo to co my wnosimy, to my wnosimy również wiedzę o osóbach dojrzałych
które mamy z zupełnie innych obszarów naszego działania w Silver Hubie
ale to co jest super istotne w kontekście tego jak biznesowo zrozumieć
te zmiany demograficzne
to to żeby nie dbać tylko o to jak wciągać
czy jak zapraszać osoby w różnym wieku do naszej organizacji
ale również jak utrzymywać jak najdłużej w aktywności wiekowej
w aktywności zawodowej osoby, które zaczynają dojrzewać i być coraz starsze
bo w momencie kiedy my wiele lat temu zaczynałyśmy mówić o tym temacie
to część organizacji myślała, że zarządzanie wiekiem
to jest takie ciche i w białych rękawiczkach pozbywanie się osób dojrzałych
żeby one tak po cichu odchodziły na ameryturę
tymczasem dzisiaj to się absolutnie biznesowo nie opłaca
bo my mamy te dwa mega trendy, o których ty często mówisz
że z jednej strony żyjemy coraz dłużej i to jest świetne
żyjemy coraz dłużej w świetnym zdrowiu
ale z drugiej strony rodzi się nas coraz mniej
więc my nie będziemy w stanie wypełnić luki, którą mamy
czyli tego zapotrzebowania na pracownika
tylko pracownikami młodymi
musimy być przygotowani na to, żeby nie tylko zatrudniać osoby dojrzałe również
ale przede wszystkim zapewniać takie środowisko pracy
i myślę, że te osoby dojrzewając chciały u nas pracować jak najdłużej
nawet np. jak osiągnął wiek emerytalny
żeby ta elastyczność pracy była możliwa
czy elastyczne środowisko pracy
więc to jest super kluczowy temat
którym również się opiekujemy tworząc np. programy przygotowania do emerytury
czy w ogóle myślenia o tym, jak będzie wyglądała moja aktywność zawodowa
bo często my sobie nie zdajemy sprawy, że my mając 60 lat
czyli teoretycznie wchodząc jako kobieta np. wiek emerytalny
my mamy przed sobą jeszcze ponad 20 lat życia
w tym bardzo wiele lat w świetnym zdrowiu
no więc co dalej?
co ja zrobię ze swoim życiem dalej?
i prawdopodobnie niewielu pracowników się nad tym zastanawia
ale również biznes się nad tym nie zastanawia
że to jest świetny, potencjalny zasób
którym jesteśmy w stanie naprawdę bardzo fajnie biznesu przepłacić
teraz już coraz więcej organizacji naprawdę aktywnie chce sięgnąć
po pracowników 50 plus a nawet 60 plus
ale jest pewna bariera
jedna z barier to wizerunek pracodawcy dla młodych
mamy takie przypadki w tej chwili współpracy
międzynarodowa korporacja naprawdę są widziani jako pracodawca dla młodych
a Polska nie jest już krajem młodych i dynamicznych zespołów
bo już to dawno minęło
trzeba sięgnąć do tych 50 plus
ale ci 50 plus nie przychodzą do tej firmy
nie wysyłają CV
bo uważają, że jest to firma dla młodych
i teraz co zrobić?
bo taka trochę potowa sytuacja
mimo że organizacja wewnętrznie być może jest świetnie przygotowana
do tej współpracy międzypokoleniowej
i zdarzają się już pierwsze jaskółki bardzo udanej współpracy międzypokoleniowej
i mogą pokazać na żywym przykładzie
zobaczcie, pracują u nas osoby nawet po 60-ce, po 70-ce
przyjdźcie, ale i tak tego nikt nie słucha
bo po prostu marka pracodawcy nie jest zabarwiona różnorodnością wiekową
no i tutaj powstał program, tak naprawdę
który też oddolnie został nam zasugerowany
abyśmy przygotowali, że jest potrzebny na rynku certyfikat dla pracodawców
tych, którzy są przygotowani do bycia pracodawcą dla osób w różnym wieku
a do tego chcą powiedzieć rynkowi, że jesteśmy pracodawcą dla osób w różnym wieku
i tak powstał certyfikat pracodawca dialogu pokoleń
tu mieliśmy trochę ułatwione zadanie, dlatego że część narzędzi audytowych
zaczerpnęliśmy z audytu OK Senior, czyli z obszaru konsumenckiego
gdzie tam już 10 lat, w tym roku minęło 10 lat
gdzie certyfikujemy Orange jako najstarszy, tak 10-lecie w tym roku obchodzi
recertyfikacji znakiem OK Senior
i my część tych audytowych narzędzi zaczerpnęliśmy z OK Seniora
i na przykład tajemniczego klienta zastąpiliśmy anonimową ankietą pracowniczą
że z czas na obszary merytorycznie są przygotowane pod organizację ze strony pracodawcy
i przygotowaliśmy te kryteria i obszary audytu oczywiście we współpracy z pracodawcami
my ich nie przygotowywaliśmy z zabiórka
i powstał tak naprawdę system, narzędzie audytowe, które prowadzi nas przez takich sześć obszarów
od rekrutacji, tak naprawdę od świadomości różnorodności wielkości
Tak, to jest najważniejsze, to jest pierwszy krok
świadomość, rekrutacja, rozwój, wynagrodzenia, profilaktyka zdrowotna czy przejście na emeryturę
czyli cała taka ścieżka życia, jak ja tam mówię, pracownika
przeglądamy w różny sposób całą tę ścieżkę życia pracownika
po to żeby zobaczyć jak to wygląda nie tylko od strony papierów
bo papier wszystko przy imieniu, czyli nie tylko od strony procedur
ale również procesów czy praktyk, które są nigdzie nie spisane
poprzez anonimową ankietę, tak jak mówisz, czyli żeby zobaczyć w ogóle jaka jest świadomość
pracowników o różnego rodzaju działaniach
żeby zobaczyć świadomość liderów, bo oni są kluczowi w tym kontekście tego tematu inkluzywności wiekowej
robimy wywiady pogłębione, czyli to jest też takie przeniesienie z oka i seniora
czyli takie wejście w środek organizacji, żeby zobaczyć jak to wygląda od środka w praktyce
w spojrzeniu ludzi, którzy się na co dzień zajmują konkretnym tematem
albo na przykład na co dzień zarządzają zespołem wielopokoleniowym
No i oczywiście studyjna, która czasami pokazuje takie rzeczy, o których w żadnym z etapów audytowych nie dowiadujemy się
bo osobom, które koordynują proces ze strony organizacji nie przychodzi do głowy, żeby o tym powiedzieć
a no tak, to działa u nas i mówimy, kurczę to jest super, to jest świetna praktyka
i oni dopiero na koniec naszej pracy widzą, tak to jest świetne
zróbmy to, rozprzestrzeńmy to na inne na przykład nasze organizacje
No w ogóle audyt jest super, a tym bardziej, że wiecie my te założenia do audytu
plan, harmonogram, bo audyt tak zajmuje 5-6 tygodni w sensie z napisaniem raportu
to wszystko się planuje w biurach, najczęściej w Warszawie
Ale później zaczynamy pracę w fabryce, gdzieś w sensie ten wizytas studyjny, albo gdzieś w magazynach
albo gdzieś tam, gdzie jest kilka tysięcy osób, a w biurach w Warszawie może być 200 osób
Tutaj to pokazuje też taką, jak różne mogą to być potrzeby
na przykład, że znaczenie może mieć wysokość szafki w szatni dla pracowników
Czy warto myśleć o tym, żeby z uwagi na wiek one mogły być wybierane
co do komfortu sięgania do niej, czy nie
Wielkość czcionki na takich handoutach, na takich instrukcjach, które dostaje pracownik na wejściu
Czy tam czcionka jest odpowiedniej wielkości, czy ona jest czytalna, czy nie
Więc to są takie niuanse, które można wychwycić poprzez menu w kantynie pracowniczej
Ale na przykład też bardzo ciekawe insajty się pojawiają z rozmów ze związkami zawodowymi
Tak, o tym właśnie chciałam powiedzieć, dobrze, że o tym wspominasz, bo to jest bardzo ważny element
który z jednej strony nam pokazuje jeszcze inne spojrzenie na ten temat
Ale z drugiej strony pokazuje pracownikom, że to jest naprawdę projekt, który angażuje wszystkich
i jest ważny dla wszystkich, że to nie jest tylko taka praca dla pracy
ale rzeczywiście chcemy konkretne zmiany wprowadzić
i dbamy i interesujemy się spojrzeniem różnych osób w tym projekcie
czyli każdego pracownika z osobna, z różnych poziomów struktury
i to jest bardzo cenne, bo to powoduje, że szansa na powodzenie takiego projektu, czy na wdrażanie zmian
Teraz właśnie wdrażanie zmian, bo my dzisiaj mamy bardzo dużo wiedzy dla was
i tak sobie swobodnie ją tutaj z Kasią wymieniamy, no ale robimy to na co dzień
więc dla nas to wszystko jest takie totalnie oczywiste
Natomiast podejrzewam, że dla wielu z was może to już się powoli mieszać
więc teraz mówimy o procesie certyfikacji, nadal
więc wszystko co było wcześniej to są incydentalne działania, projekty
wykłady, szkolenia, wdrożenia, mapy, mapowania
to wszystko były działania poza
procesem certyfikacji, a teraz mówimy o tym, jak wygląda audyt w procesie certyfikacji,
pracodawca dialogu pokoleń, są to rozłączne rzeczy, ale oczywiście można sobie procesowo
dojść do momentu audytu i podejść do certyfikacji, albo właśnie zacząć od certyfikacji,
zobaczyć, co działa, co nie działa.
Kolejność bywa różna.
Tak, bo są organizacje, które mówią, a my najpierw chcemy przejść przez audyt,
może uda nam się zdobyć certyfikat, jeżeli będzie tam minimum 55% punktów,
ale będziemy wiedzieć, co działa, co nie działa i wtedy będziemy wdrażać tam programy,
gdzie to jest potrzebne.
My tak na około rozmawiamy o tych pracodawcach, którzy przeszli audyt, ale myślę,
że warto się pochwalić, bo to też wymagało wielkie odwagi.
Pierwszym pracodawcą, który z otwartą przyłbicą podszedł do audytu, to był Filip Moris.
Więc tam właśnie też w fabryce, potem była Qemetica, czyli dawny ciech.
Dawny ciech, tak, i to też była spółka warszawska i potem spółka produkcyjna.
Tak, jest też z nami IKEA, już drugi rok jako pracodawca dialogu pokoleń,
gdzie też potężny audyt i dużo później fajnych działań, m.in. leksykon dobrego języka.
Tak, też szkolenia dla liderów i ambasadorów tematu inkluzywności,
która potem miała wejść ta grupa głębiej w organizację i szkolić kolejny budżet.
Ten audyt kończy się raportem, który to zawiera tabelę z oceną punktową
i 55% punktów upoważnia do wydania certyfikatu, które się nazywa pracodawca dialogu pokoleń.
Natomiast to, co odróżnia nas od wielu firm audytowych czy certyfikacyjnych,
to jest to, że my tak naprawdę prowadzimy badanie.
To znaczy, nasi audytorzy składają później wiedzę w taki sposób, że podkreślają,
jeżeli coś jest super i działa, to opisują, że to działa i że to jest super i dlaczego,
czyli ten insight, powód, zjawisko jest opisane też z uzasadnieniem,
dlaczego zdaniem ekspertów to jest super i są opisane pewne braki
bądź takie naprawdę konieczne elementy do wdrożenia,
żeby działało coś w organizacji lepiej, sprawniej, szybciej czy bardziej wydajnie
i one są rozpisane często już w narzędziach, czyli opisane narzędzie na bazie waszej organizacji
i co można wpiąć w ten brakujący punkt na przykład, żeby to zadziałało lepiej.
Więc dostajecie tak naprawdę, jak to ktoś powiedział, cookbook albo manual do pracy
przez kolejny okres, takie gotowe instrukcje, podpowiedzi, też cytaty z wywiadów, prawda,
ale przede wszystkim niewiarygodną ilość eksperskiej wiedzy, bo te raporty czasami
sięgają kilkudziesięciu stron, a czasami blisko stu, w zależności od zakresu badania.
No więc to jest taka wartość, za którą w sumie najwięcej słyszymy takich podziękowań
i docenienia, no i później sam certyfikat, jest wręczenie statuetki,
jest takiej kryształowej, co najczęściej po prostu zarząd odbiera,
ale ta statuetkę, certyfikat, to jest świetna okazja do zrobienia porządnych zdjęć,
komunikatu pracowego i pokazania się, tuż od strony takiej employer brandingowej,
pokazania się jako pracodawca, który rozumie potrzeby osób w różnym wieku
i jest przygotowany, aby gościć u siebie, mieć takich współpracowników do tworzenia
organizacji, którzy są po prostu w różnym wieku i to jest fajne, bo to działa
i jeden z naszych partnerów oparł sporą część komunikacji rekrutacyjnej właśnie
wokół wieku, będąc już po audycie, co pewnie pomogło zebrać wymaganą liczbę osób,
zrekrutować ich skutecznie. Zresztą podobnie w stażach, jak pamiętam,
Dialog pokoleń jako brand wspierał program stażowy, który był skierowany
do dwóch biegunów w wieku, czyli dla osób do 26 roku życia i dla osób 50 plus.
No i tutaj dla firmy to było Rolling Sus. Właśnie wsparcie przy programie stażowym
to też brandowo było na tyle skuteczne, że po prostu rekrutacja się bardzo ładnie,
bardzo ładnie udała.
Tak, natomiast ten produkt czy w ogóle te działania związane z programem stażowym
dla osób dojrzałych to jest coś, co teraz mam takie wrażenie wybucha na rynku u nas,
bo my do tej pory bazowaliśmy na hollywoodzkim filmie z Robertem De Niro,
tak, praktykan, czyli to się gdzieś dzieje na świecie, a najprawdopodobniej tylko
w Hollywood przed kamerą. Tymczasem u nas w Polsce też się zaczyna to dziać
i Rolling Sus był pierwszą firmą, z którą działaliśmy w tym zakresie, natomiast my już
teraz jesteśmy bardzo zaawansowani co najmniej w dwóch organizacjach, gdzie robimy
rzeczywiście te działania. Kolejne firmy do nas się zgłaszają właśnie z tym
zapytaniem, bo to jest coś, czego nie ma na rynku, a my jak nikt inny mamy tę wiedzę
na temat osób dojrzałych, którą wnosimy. I myślę, że to jest w ogóle takie kombo,
które powoduje, że taki proces się nie może nie udać.
Tak mocno nieskromnie brzmi, jak mówimy, że jak nikt inny, ale słuchajcie, to jest prawda,
że od 11 lat zawodowo się zajmujemy, no bo ja jeszcze powoływałam,
powoływałam, no to dziś bardzo fajnie funkcjonuje Krajowy Instytut Gospodarki
Senioralnej, który był stricte związany z wpływem starzenia się społeczeństwa na
ekonomię i tak dalej, ale później po drodze OK Senior, ABC Senior, dialog pokoleń,
więc całe życie zawodowe, faktycznie wiedza, praktyka i współpraca, jakieś setki
współprac z organizacjami, które spowodowały, że my naprawdę możemy,
wcale nie odbierajcie to jako przesadne chwalenie się, my naprawdę, jak mało kto w kraju
mamy kompleksową wiedzę, też taką wdrożeniową,
jak to wszystko połączyć z tym wiekiem, natomiast przypomniało mi się, Kasia,
takie kolejne wyzwanie, z którym przychodzą do nas organizacje i to z
masterminda ostatniego, bo my od czasu do czasu organizujemy dla naszych takich
zaprzeźnionych partnerów bądź przyszłych partnerów, ale z którymi już sprowadzimy
jakiś czas rozmowy, takie spotkania mastermindowe w małych gronach, gdzie sobie
możemy otwarcie powiedzieć, że one mówią to osoby, otwarcie o swoich wyzwaniach,
problemach, z pozycji swojego stanowiska w organizacji.
I pamiętam chłopaka, który powiedział, że mają problem z przekazywaniem wiedzy,
mówią ci starsi, trzymają wiedzę jak ordery przy piersi, nie chcą przekazać młodszym,
za chwilę pójdą na emeryturę i jak będzie taki Exodus na emeryturę skokowy, bo na to
się zanosi i pójdą z tą wiedzą na emeryturę, to nasza organizacja może się
zachwiać w posadach. Chodzi o wiedzę związaną z kontaktami na rynku, z relacjami
biznesowymi na rynku, z relacjami biznesowymi w danej branży itd.,
bo to akurat ta specyfika pracy tej firmy
na tym polega, bo to jest firma pracująca B2B.
I ja mówię, ja nie mam pomysłu, a on odpowiada między innymi za tę część,
mówi, ja nie mam pomysłu, jak nakłonić tych starszych, żeby chcieli z tymi młodszymi
współpracować i tę wiedzę im jakoś przekazywać, prawda?
I to są takie wyzwania, którymi też mamy odpowiedzi na to, jak prowadzić,
tutaj właśnie ja nie lubię, niektórzy myślą czy mówią, że my prowadzimy
odwrócony mentoring, ale odwrócony to znaczy, że gdzieś jest, wiecie, jak coś jest
na górze, coś jest na dole, albo że jest odwrotny, czyli że inny jest normalny.
My nie używamy pojęcia, że normalny nie jest normalny, tylko po prostu różnorodne.
I nasz mentoring nazywa się cross mentoringiem, czyli my robimy takie
tandemy międzypokoleniowe, taki cross mentoring, który jest win-win,
czyli diagnozujemy, co mogą dać młodsi, co mogą dać starsi, jak zbindować potrzeby
i zasoby w danej organizacji, w jakim celu, żeby to zadziałało i to wtedy ma szansę
fajnie pójść do przodu.
Tak, ale tutaj też jest bardzo ważny aspekt, który my prowadzimy warsztatowo już bardziej,
czyli to, co ty powiedziałaś, co zrobić, żeby ich zachęcić do przekazywania wiedzy.
Tak samo jak przychodzi lider i mówi, co zrobić, żeby temu młodemu się
podobało, żeby go zaangażować.
I wiecie, to nie są takie narzędzia typu obcengi i młotek, bo to nie jest
ta materia, tylko my uczymy, jak rozmawiać trochę inaczej z różnymi
osobami, z różnymi grupami wiekowymi.
Inaczej mam na myśli, jak inaczej
lidersko poprowadzić różnego rodzaju projekty zaangażowania czy przekazywania
wiedzy, żeby liderzy umieli zbadać, czego ta osoba się boi,
co blokuje daną osobę albo co motywuje daną osobę do pewnych zachowań czy pewnych
działań, czyli uczymy takiego podejścia, ja oczywiście mówię na to, że to jest takie
podejście bardziej coachingowe i na miękko, ale wydaje mi się, że inkluzywność
wiekowa bez tego aspektu absolutnie się nie uda.
I dopiero ten krok, kiedy zespoły, które do nas
przychodzą, nauczymy osoby zarządzające menadżerów tego nowego podejścia do
inkluzywności wiekowej, to wtedy programy dotyczące motywowania czy przekazywania
wiedzy zupełnie inaczej się zaczynają toczyć, bo
to kwestia menadżera czy litera jest najważniejsza, jak on poprowadzi dany
zespół czy daną osobę, która wchodzi w program na przykład przekazywania wiedzy.
Marzena Rudnicka
Chciałabym, żebyśmy chwilę porozmawiały o progu wejścia. Bo my pracujemy głównie dla dużych organizacji. I czasami, kiedy mówimy "wdrażanie programu", to w głowie pojawia się obraz zderzenia z lokomotywą parową – ogromnego wyzwania. A tymczasem pierwszy krok może być bardzo prosty. Jeśli chodzi o przekazywanie wiedzy, wystarczy np.: Stworzyć pierwszy tandem mentorskiej współpracy – dwie osoby, które przygotowujemy warsztatowo. Zobaczyć, jak to działa. Poprawić ewentualne błędy. Na miękko wdrożyć to rozwiązanie w organizacji tam, gdzie jest potrzebne. Tak samo można podejść do wielu innych rozwiązań. Nie myślcie więc, że rozpoczęcie przygody z inkluzywnością wiekową to rewolucja i przewrócenie status quo w organizacji.
Często słyszymy: "Mamy tyle audytów, ankiet i projektów w ciągu roku, że nie jesteśmy w stanie zrobić nic nowego." Ale gdy uświadamiają sobie, że mogą zacząć od prostego warsztatu, przeglądu profilu pracodawcy czy nawet wewnętrznego webinaru, to nagle okazuje się, że to ładnie się rozrasta. I po roku pracodawca może spojrzeć wstecz i powiedzieć: "Zobaczcie, my już realizujemy program inkluzywności wiekowej!”. I to bez wielkich rewolucji, tylko dzięki pierwszym krokom. A międzypokoleniowe zespoły? Bez nich po prostu nie będzie skąd brać pracowników. Nie lubię słowa "musimy", ale biznesowo po prostu nie opłaca się tego nie robić. I coraz więcej firm zaczyna to rozumieć.
Jeszcze myślę, że warto powiedzieć o działaniach, które prowadzimy dla osób czujących się już nieco zagrożonymi na rynku pracy z racji wieku, ale nadal pracujących w organizacjach. Może ich strach wynikać tylko z własnych obaw albo z historii, które przeżyli ich koledzy i koleżanki. Prowadzimy takie fajne zajęcia, np. "50 plus – i co dalej?", ale także różnego rodzaju warsztaty, projekty i zajęcia związane z potrzebami osób w tym wieku.
Bo co tam się dzieje? Czasami zachodzi proces „kokonizacji” na rynku pracy. Ktoś zbliża się do ochronnego wieku przedemerytalnego i myśli sobie: "Teraz muszę się schować, być niewidoczny, nie wychylać się, bo inaczej zaczną mnie zwalniać." Albo zamyka się w swojej strefie komfortu, okopuje się w tym, co już ma. Tak, bo czuje się zagrożony z racji wieku. Jak to wyłapywać? Jak sprawić, żeby było dokładnie odwrotnie – żeby osoby 50+ czuły, że są w piku swoich możliwości zawodowych? Przecież mają ogromne doświadczenie, są zdrowe, mają najmniejszą absencję chorobową (bo nie muszą już opiekować się chorymi dziećmi). To wciąż osoby w świetnej kondycji, które mogą być traktowane jak złoto. Jak więc sprawić, żeby same to czuły?
Katarzyna Bieniek
To są działania na dwóch poziomach: praca z tymi osobami, aby wzmocnić ich poczucie wartości i pewność siebie. Praca z biznesem, aby zrozumiał ich potencjał i był gotowy na zatrudnianie tych pracowników.
Marzena Rudnicka
Pamiętam bardzo ciekawe warsztaty, które prowadziliśmy dla grupy mężczyzn po pięćdziesiątce. Zgłosili się do jednej z organizacji i poprosili o zajęcia dotyczące kryzysu, ale nie kryzysu wieku średniego. Nazwali to "kryzysem mocy". Czuli, że społeczne oczekiwania – zarówno w pracy, jak i w domu – nadal są takie, jakby mieli 20 lat. Ale oni już tacy nie są i nie chcą udawać młodszych. Są mężczyznami 50+, a ich otoczenie wymaga od nich czegoś, co już do nich nie pasuje. To były świetne warsztaty prowadzone przez psychologa. Na rynku jest mnóstwo warsztatów dla kobiet w okresie menopauzy, ale takich zajęć dla mężczyzn brakowało. To było coś nowego i świeżego – i okazało się strzałem w dziesiątkę. Są też warsztaty dla osób, które muszą opiekować się starszymi bliskimi.
Katarzyna Bieniek
To wyzwanie, które dotyka coraz więcej ludzi – określane jako "pokolenie kanapki". To osoby, które z jednej strony wciąż opiekują się dorastającymi dziećmi, a z drugiej muszą zajmować się starzejącymi się rodzicami, teściami lub innymi bliskimi. Są przytłoczeni obowiązkami z dwóch stron. Bardzo często nie wiedzą, jak sobie z tym poradzić.
Z jednej strony – dzieci wciąż wymagają uwagi. Z drugiej – nagle rodzic traci samodzielność, przechodzi operację i wymaga rehabilitacji. To sytuacje, które mogą całkowicie wywrócić życie pracownika. Uczymy, jak się na to przygotować. Mamy także ekspertów, którzy podpowiadają praktyczne rozwiązania. Na przykład: co zrobić, gdy z dnia na dzień rodzic traci samodzielność? Jak wspierać nastolatka, który nagle ma ogromne problemy w szkole? Pomagamy pracownikom zminimalizować wpływ tych trudności na ich życie zawodowe i osobiste.
Marzena Rudnicka
Rekomendujemy zakończenie spotkania, ale przede wszystkim kontynuowanie rozmowy. Mam nadzieję, że dostarczyłyśmy wam inspiracji, nowych pomysłów i wiedzy.
Jeśli macie ochotę na kontakt, zapraszamy: przez stronę dialogpokolen.pl – formularz kontaktowy, przez stronę silverhub.pl – formularz kontaktowy, bezpośrednio na e-mail: biuro@silverhub.pl. Kasia, w twoim imieniu też powiem – zachęcamy do obserwowania nas na LinkedInie: Marzena Rudnicka Katarzyna Bieniek.
Tam publikujemy na bieżąco – relacje ze szkoleń, warsztatów i wydarzeń. Przede wszystkim przychodźcie do nas ze swoimi wyzwaniami. Jestem przekonana, że będziemy w stanie wam pomóc. Możemy zaproponować pierwszy krok, coś na teraz, coś na przyszłość – a może nawet coś na przyszły rok. Ale najważniejsze, że będziecie mieć kierunek.
Nie bójmy się wieku – ani swojego, ani naszych kolegów i koleżanek. Bo tylko w międzypokoleniowych zespołach możemy robić więcej, lepiej i szybciej.
Czy Dialog Pokoleń jest także dla młodych? Oczywiście! To jedno z pytań, które dostajemy. Widzę, że mamy ich dużo więcej – dziś nie zdążymy odpowiedzieć na wszystkie.
Dlatego – tak jak zapowiadałyśmy na początku – wyślemy wam odpowiedzi w mailu w formie Q&A. Np. Czy musimy robić certyfikat, czy możemy najpierw wdrożyć wybrane działania? Można podejść do tego elastycznie – zaczynając od audytu, ale można też zacząć od webinaru, spotkania, szkolenia czy mapowania procesów.
Tak naprawdę – bądźmy w kontakcie. Wyślemy wam pakiet informacji, ale traktujcie to też jako zaproszenie do rozmowy i relacji.
A jeśli wam się podobało – napiszcie nam o tym! Jeśli spotkanie było wartościowe, będziemy organizować kolejne. Co ty na to, Kasia?
Katarzyna Bieniek
– Rekomenduję! Dobrze się rekomenduję!
Marzena Rudnicka
Miłego popołudnia i do zobaczenia w realu!
